Belén Varela: 'No estamos habituados a conocer nuestras fortalezas'

La autora del libro 'La rebelión de las moscas' apuesta por el optimismo para mejorar el rendimiento individual y colectivo

Jesús Sancho


Aunque reconoce que empezó a escribir el libro en plena bonanza económica su contenido es más vigente que nunca hoy en día. Belén Varela (mayo, 1968), abogada y formada en varias áreas de la psicología positiva, aporta una visión del optimismo sin caer en la ingenuidad en el libro La rebelión de las moscas (Ediciones B). Un optimismo entendido “como una actitud que nos hace efectivamente enfrentarnos de una forma activa a las circunstancias”, tal como señala Varela, directiva empresarial y que también colabora como profesora en varias escuelas de negocios e imparte cursos y conferencias sobre gestión del optimismo, liderazgo y fortalezas humanas. Con una mirada positiva la autora, miembro de la International Positive Psychology Association, nos traslada con su libro a un particular y estimulante viaje del optimismo y su aplicación en el mundo empresarial.

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-¿Qué optimismo quiere transmitir en el libro 'La rebelión de las moscas'?

- Contextualizando que el optimismo está muy mal visto y muchas veces se mal utiliza yo me refiero a la capacidad emprendedora frente a las circunstancias. El optimismo no es ver con mayor o menor exactitud lo que sucede o conocer más o menos en profundidad la realidad sino que a partir de lo que nos sucede seamos capaces de poner nuestros recursos a disposición de nuestros objetivos. Y todo esto sin creer en mejores y no esperar a que las circunstancias sean buenas.

- ¿Por qué cree que el optimismo no está bien visto hoy en día?

- En primer lugar, porque muchas personas creen que es optimismo lo que nos ha llevado a la situación actual. Eso no es optimismo, en todo caso, es especulación e ingenuidad. Y, en segundo lugar, porque se desconoce lo que realmente es el optimismo. El optimismo es una actitud y es lo que nos hace efectivamente enfrentarnos de una forma activa a las circunstancias.

- ¿La ingenuidad es el principal riesgo del optimismo?

- El riesgo está en esperar demasiado de las circunstancias y pensar que las cosas cambien por sí mismas. El optimismo ha acertado en poner las expectativas en su justa medida y eso necesita calibrar tus recursos. Si tú esperas demasiado del futuro pondrás el peso de tu vida en esa espera y realmente donde el verdadero optimista pone el peso es en sus principales fortalezas para afrontar una determinada circunstancia.

- ¿Y en tiempos de crisis hace falta más optimismo?

- No creo que la crisis sea una oportunidad para nosotros o que nos venga muy bien. La crisis es una faena para todos. ¿Qué sucede? Pues a pesar de que es una faena para todos y la situación es difícil podemos todavía hacer mucho siendo conscientes de nuestras capacidades.

- En el libro también reflexiona sobre el optimismo dentro de las organizaciones. ¿Cómo se puede promover el optimismo en una empresa?

- Lo principal es construir expectativas cada día y generar ilusiones. Y para ello tienes que creer mucho en lo que tienes y quizás es uno de los deberes pendientes de las organizaciones y empresas. Hay que estar muy atentos a las fortalezas, las capacidades y las potencialidades de la organización porque a veces no las conocemos y así podemos seguir creando expectativas.

- ¿Las personas optimistas también son más productivas?

- Sin la menor duda. Hay un impacto directo del optimismo en los resultados. Cuando victimizamos y nos resignamos partimos desde actitudes de no afrontamiento que nos estresan, generan ansiedad y no nos producen resultados. Sin embargo, la actuación desde una perspectiva optimista, de autoconfianza y de creación de expectativas nos levanta el ánimo y además en sí misma ya implica la actuación por los resultados. Esto está estudiado científicamente y hay estudios que demuestran que las personas con altos niveles de confianza y optimismo obtienen mejores resultados.

- ¿Hasta qué punto el colectivo supera al individuo?

- En mi experiencia profesional, me he dado cuenta de que había colectivos, de centenares de personas en una fábrica, con un ánimo muy parecido con independencia de cómo sea cada uno de los individuos. Hay un comportamiento o sentimiento colectivo que supera al individuo. Pero lo que más llama la atención es que cuando hay expectativas en su futuro y existe la sensación de que controlaban el colectivo y sus circunstancias eran extremadamente más eficaces que cuando tenían la sensación de que el control era externo.

- En el libro también dedica un apartado al papel de los líderes, ¿pero dentro de una organización de qué depende el optimismo?

- El optimismo siempre depende de uno y el colectivo al que me refiero en libro desde el punto de vista de empresa depende de dos tipos de liderazgo.

- ¿Cuáles?

- El liderazgo del que dirige las empresas y el del que representa la voluntad colectiva de la empresa, el de los sindicatos. Los líderes tienen una gran responsabilidad de crear expectativas y construirlas con los recursos que tienen pero también tienen la responsabilidad enorme de ayudar a las personas a descubrir sus capacidades y que sean útiles para la organización.

- En estos tiempos de crisis económicas con la elevada tasa de desempleo, convocatorias de ERE y bajadas de sueldo, ¿cómo se podría generar ilusión?

- Para las empresas pequeñas y medianas para el líder que toma la decisión de reducir plantilla siempre es muy duro. Hay que planteárselo como una situación temporal en la que es fundamental salir adelante. Es decir, es importante planteárselo como un esfuerzo que supondrá un resultado. Hace poco tuve una formación con un grupo que al día siguiente le comunicación el ERE. Empezaron con muchísimo bloqueo y desánimo. Entonces empezamos hablar de las fortalezas que tenían.

- ¿Qué pasó?

- Les pregunté qué era lo que el cliente veían diferente en ellos y por qué les contrataría a ellos y no a otros. Una persona contestó una cosa y otra otra y al final acabamos llenado folios de cuestiones positivas.

- A pesar de las situaciones complejas y difíciles que viven muchas personas hoy en día siempre se puede rascar esa capa gris que comenta en el libro, ¿no?

- No se puede olvidar y es lógico que haya dolor pero es fundamental empezar a rascar y que salgan los ánimos y vean sus fortalezas. En el libro explico una anécdota de una mujer con más 40 años que me decía que solo contrataban a secretarias más jóvenes. Le dije que ella no era secretaria y que pensara bien lo que hacía en su trabajo. Ella se puso a pensar.

- ¿Y qué le dijo?

- Efectivamente me dijo que no era una secretaria sino una solucionadora de problemas. Y es así. Es cierto que es un ejercicio de superación muy fuerte y difícil pero tienes que ser capaz de saber quién eres más allá de lo que has estado haciendo hasta ahora y cuáles son tus verdaderos valores. A veces hemos estado en una organización simplemente por rutina o porque surgió en un momento determinado pero hay que estar abierto a otros trenes que puedan pasar. Esa mente abierta es la que nos ayudará a reinventarnos.

- ¿Con esta mente abierta seremos también más optimistas y, en consecuencia, más felices?

- En el libro incluyo un dato de un estudio realizado por el Instituto Gallup en el que se recoge que solo una de cada tres personas conoce sus fortalezas No estamos habituados a conocerlas y de las intervenciones de psicología positiva más eficaces y que tienen más impacto en la sensación de bienestar subjetivo es precisamente el conocimiento de las fortalezas humanas. Si en vez de evaluar hiciésemos un ejercicio anual de detección de fortalezas para ayudar a las personas a conocerlas y a expandirlas incrementaríamos el bienestar de las personas y el impacto en los resultados para la organización también serían evidentes.


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